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Capacitacion en Prod de leche
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Capacitación en Prod de carne cerdo, ave y bovina
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Capacitación en caballos deportivos y de trabajo
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Capacitación en salud de perros y gatos
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Producción ovinos, caprinos, cerdos y aves
El Conocimiento en tus manos


Capacitacion Ecuestre

Capacitación del veterinario y al personal involucrado en el cuidado de la salud y manejo del caballo deportivo, de andar y de trabajo.

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Capacitación al sector lechero

Capacitación en temas de producción primaria, laboratorios de análisis, producto final y su relación con materia prima.

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Capacitación sector ganadero

Capacitación en temas de producción de carne en pastoreo, a corral, transporte, calidad de producto en faena

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Capacitación en pequeños animales

Capacitación en temas de clínica veterinaria en pequeños animales, y prácticas para veterianrios y colaboradores de la clínica.

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Toxicología

CNI Policlínico Posadas http://www.hospitalposadas.gov.ar/asistencial/toxicologia/toxicologia.php

Agrupaciones y Cámaras de Profesionales en el Manejo de Plagas

RELCOV http://www.relcov.org/

Organizaciones Internacionales

CASAFE http://www.casafe.org/
EPA https://espanol.epa.gov/
FAO http://www.fao.org/home/es/
OPS http://www.paho.org/hq/

Publicaciones en Argentina

Bichos online http://www.bichos.com.ar/
Plagas online http://www.plagasonline.com.ar/

6.4   RETRIBUCION

               

                Puntualidad

                        Cumplimiento de lo pactado

                        En cuanto a las bonificaciones

                                   cubren tareas específicas

                                   que sean de pago periódico, anuales o mas frecuentes

                                   fáciles de calcular

                                   deben promover prácticas adecuadas, la siembra pagada por hectarea?                  modalidades de bonificación

                                   por índices de eficiencia

                                   sumas fijas anuales

                                   por indices de rentabilidad

                                   por acciones valorizadas de pago trimestral

Bib.  12 y 13

 

 

 

  • ORIENTACIÓN

 

Un salario es una asignación fija.

Una compensación ( es un tratamiento objetivo de las remuneraciones del personal)

La compensación busca influir en el desempeño grupal e individual apoyando la estrategia de la organización. Buscan involucrar la gente en el o los resultados y pueden ser diseñados a la medida de cada empresa.

Hay una tendencia mundial a organizar las empresas en estructuras mas horizontales, con grupos  autónomos de trabajo, donde los puestos desaparecen y cada empleado puede realizar cualquier tarea según las necesidades flexibles de cada empresa. Hay empresas que asignan una escala laboral creciente a medida que el colaborador aprende a cubrir nuevas funciones.

Se habla de compensación, cuando el sistema   pone el foco en el individuo y en su capacidad de hacer.

 

Bib Nº7

 

 

  • CAPACITACION del colaborador :

 

 

                               Debemos cuidar las siguientes areas de la dirección:

 

                               la sensibilización del personal

                        la formación de un clima adecuado al efecto

                        el ámbito y el horario para su desarrollo

                        estrategias: personales y grupales

 

 

Inconvenientes a sortear

 

                        El escaso tiempo disponible 

El tipo de trabajo que lo retiene permanentemente en su lugar.

La rutina. La falta de motivación que posee para progresar si no hay estímulos.

El aislamiento   que le dificulta saber que pasa a su alrededor. Por una vez le damos crédito a la TV

En muchos casos la poca instrucción que le complica la lectura o la comprensión de conceptos.

La creencia de que hay poco que aprender.  Algo de escepticismo.

 

Actividades posibles:

 

Apoyo de referentes profesionales, entrenados en determinada actividad

Minigiras

Pasantías

Sistemas de alternancia laboral.

Jornadas y cursos cortos

Instrucción a distancia

Sistemas combinados.

Reuniones mensuales de dos a tres horas para  el  intercambio con otros  colaboradores de la misma empresa o de empresas afines. Las mismas son en el horario y días de trabajo.

 

 

6.7.   INDUCCION  bib 19

 

Son los mecanismos de integración del nuevo colaborador. Pueden ser los muy simples de presentarlo al resto de los colaboradores o de darle una carilla con la descripción de sus obligaciones y derechos.

Distintas empresas tienen distintas estrategias. Se trata por lo general de  acompañar el ingreso a la empresa con una experiencvia positiva, que permita afianzar su productividad.

En IBM es un programa que dura 7 días hábiles, cubriendo las distintas áreas (como operar los sistemas internos - una presentación de cada área de la empresa,  etc). Al término de la misma el colaborador es recibido por el presidente de la empresa.

 

 

6.8.   EVALUACIÓN     Bib Nº 6

 

El objetivo es guiar al que hace el trabajo a cumplir objetivos y satisfacer lo planeado.

No es una modalidad de vigilancia.

Insistimos en la conveniencia que el personal tenga una cartilla describiendo su tarea y sus responsabilidades. Al momento del pago o si la importancia del tema requiere una ocasión especial, se repasa con el colaborador el contenido de la cartilla. Es bueno evaluar si está en condiciones de hacer una buena autocrítica. Si no sabe , no puede, o no quiere, se le formulan las observaciones del caso.

Un supervisor puede pedirle a un colaborador que señale cuales son las cosas que cree que hace bien, luego las que cree que ha mejorado últimamente, y finalmente las que debe mejorar.

La gente debe saber y sentir que la calidad del trabajo interesa. Estas conversaciones son privadas.

No es bueno retar en publico, salvo cuando la gravedad lo justifique. 

 

6.9  ADMINISTRACIÓN  SISTEMAS PROCESOS Y TAREAS Bib. Fuhrman

6.10 DESPIDO        bib 6

 

                NADIE DEBE SENTIRSE IMPRESCINDIBLE

            Suspender antes de despedir puede serle util.

 

 

 

                                

  1. MODALIDADES DE GERENCIAMIENTO - Tipos de conducción.

                              

Sistemas autoritarios, cerrados,  vs  participativos, abiertos

 

Mano blanda o mano dura, afiliativo o coercitivo

 

Afiliativo:  busca de achatar cúpulas, genera especializaciones entre el personal. Propende a la formación del equipo. Se apoya y potencia en la gente.

Participativo. extrae ideas e iniciativas del grupo

Imitativo        propone ser el ejemplo de las acciones de los demás.

            Capacitador  desarolla a los colaboradores en sus conocimientos y habilidad.

            Orientativo    enfoca las acciones hacia objetivos compartidos.

 

Coercitivo, autoritario :  la cadena de mando esta bien estructurada. Dirige mediante órdenes e instrucciones.

En el coercitivo motiva por disciplina, pretenden reacción inmediata con estricto cumpli- miento de las órdenes.

En el autoritario también motiva por disciplina pero utiliza otros estímulos. Solicita la participación del colaborador pero en forma muy limitada y acotada.

 

Cada productor o empresa puede tener su propio estilo. Es importante ser claro en la contratación y luego ser coherente con lo delineado.

 

 

 

  1. RESOLUCION DE PROBLEMAS.

 

Defina el entorno

            Es un hecho :              objetivo

            Es una suposición :   subjetivo

 

Ambito

            Pertenece al marco de la empresa :

                        generales,

                        del personal entre si, 

                        del personal con la empresa.

 

            No pertenece a la empresa

 

Tome como parámetro sus objetivos y metas (ver punto 1.1)

 

 

 

 

Defina el problema y haga un listado de las posibles limitantes

 

            Escuche con atención en un ambiente distendido. Hable en privado

            Tome nota de lo expuesto.

Haga un resumen de la posición del o los litigantes. Sometaselos.

            Ordene y priorise las observaciones.

            Defina una estrategia

            No lo tire a la larga y resuelva

            Si la respuesta no satisface al litigante explique las razones de la misma.

 

Bib 18

 

 

  1. BIBLIOGRAFÍA

 

1 Milligan R.A., Hutt G.K. , Maloney T.  Managing Farm personell in the 90’

                Cornell University Ag Extension. 1992

2 Gorondi Pedro,Taller de técnica de asesoramiento para la clarificación de objetivos empresarios.                 AACREA , 2 de julio de 1996

3 Lesser A Cuadernillo de actualización de lechería AACREA  julio de   1998

4 Petroselli Urbano. Relaciones con el personal en la empresa agropecuaria. Crea 30 de agosto arilauquen. 1971

5 Maloney T. Contratará Ud la persona adecuada. HD en español 0196 :58

6 Billikopf Encina G. Suspenda antes de Despedir. Infortambo 1997

                                               Employee incentive pay  in dairies University of California press.

7 Barasch R. M. Programas para compensación estratégica . La Nación 010398

8 Gaitán M. Las 13 Claves para mejorar la comunicación. Agromercado

9 Nicolini H. Rovira C. Recursos Humanos para la empresa del futuro. Idea Nº 195, dic 96

10 Santinelli, J. Llegó el ajuste a la administración. La Nación 210398.

11 Crea Ceibal zona NEE.1993

12 Luhn R. Employee benefits with cost control . Crisp Publication Los Altos California 1989

13 Boffi J.L. Mayorga S. Bonificación del personal Boletin del Crea Gral Pinto julio 1989

14 Washer J+M. How do we as employers motivate and mantain a team on our dairy farms?

                Ruakura frmers conference 1997

15 Hopkins J. Formas distintas de motivación de colaboradores eficientes. Boletin Crea 30 de agosto               Marilauquen. Zona oeste de AACREA 1997

16 Power M. Motivación efectiva de trabajadores eficientes. Boletin Crea 30 de agosto Marilauquen,               Zona oeste de AACREA 1997

17 Senge Peter “Organización Inteligente” MIT. autor de la Quinta disciplina.

                La Nacion publica una nota de él, el domingo 26 de abril de 1998.

18 Staff trainig branch .. About Supervision. NZ Goverment printer. 1975

19 San Martin Raquel . Mensajes de bienvenida. La Nación. Empleos 6 de sept de 1998

20 Fuhrman tony Sistemas procesos y tareas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ANALISIS DE CASOS CONCRETOS

 

 

10.1   La perfomance de su  equipo va mejorando. Ud. se ha asegurado que cada uno esté al  tanto de sus responsabilidades. Son gente que da para más.

Ud. puede desarrollar una de las siguientes  estrategias:

  • Encárelos por las buenas, pero con mucha firmeza. Asegúrese que seguirán

     en la misma línea. Cada uno hace lo que le toca.

                        2) No les diga nada. Déjelos tranquilos.

                        3) Haga lo necesario para que el grupo se sienta bien.

                        4) Haga un seguimiento para ayudarlos a descubrir como pueden mejorar.

                                   No los cargosee pero no les afloje.

10.2   Información reciente indica que hay problemas entre el personal. Es una lástima porque funcionaban bien. Siempre supieron cumplir y mantener las metas. Desde hace un año que había buen entendimiento entre ellos. Todos son buenos en la tarea que desarrollan.

                        1) Métase y trate de descubrir la solución.

                        2) Actúe con rapidez y firmeza para re-dirigir.

                        3) Deje que ellos lo resuelvan por su cuenta.

                        4) Participe en las discusiones tratando de ayudar y de brindar apoyo a la gente.

 

 

 10.3.  Usted ya tiene formado su equipo humano para el ordeño, buscando calidad de leche y buen trato a la vaca.  Los muchachos  no responden a los pedidos de mejora.  Los ha llamado a reunirse pero se borran.  Cuando se reúnen es más social que técnico.  Sin embargo tendrían talento y capacidad para mejorar.

 

  1. A) Deje que el grupo discuta el tema.
  2. B) Incorpore recomendaciones concretas.
  3. C) Plantee de nuevo y “a nuevo” las metas y supervise cuidadosamente.
  4. D) Permita que sea el grupo que fije las metas, pero no los apure.

 

 

10.4  Los miembros de su grupo son incapaces de resolver las trabas que les aquejan.  Usted acostumbra dejarlos solos.  La performance del grupo y la forma en que se tratan son buenas.  Son compañeros.

 

  1. A) Trabaje con la gente y vean de resolver los problemas.
  2. B) Deje que el grupo resuelva.
  3. C) Actúe firmemente y con rapidez para corregir y redirigir.
  4. D) Estimule a que trabajen en el tema y apóyelos en sus problemas.

 

 

10.5   La performance de su equipo humano de ordeño ha decaído últimamente.  La gente se ha despreocupado de los objetivos.  Redefinir roles y objetivos ha ayudado a resolver los problemas en el pasado.  Pero últimamente hay que señalar y recalcar cuando y como se hacen las cosas.

 

  1. A) Permita al grupo que redefina objetivos..
  2. Hable con la gente, incorpore sus recomendaciones, pero asegúrese que cumplen

      con los objetivos.

  1. C) Redefina roles y responsabilidades y supervise cuidadosamente.
  2. Permita que el grupo determine roles y responsabilidades, pero Usted no meta

      demasiado la cuchara.

 

10.6.   Usted se ha incorporado a un sistema productivo en el que siempre existió un estricto control.  A usted le gustaría mantener las pautas de orden, pero también le gustaría humanizar el ambiente laboral.

 

  1. A) Haga lo posible para que el grupo se sienta importante y participativo.
  2. B) Enfatice la importancia de metas y tareas.
  3. C) No intervenga, déjelos solos.
  4. Haga que el grupo participe en la discusión de los objetivos. Pero asegúrese que se

 satisfagan los mismos.

 

10.7. Usted está considerando un posible cambio de la estructura.  Esta será nueva para su personal.  La gente de su equipo ha propuesto cambios.  Ha demostrado que tiene capacidad de adaptación a los mismos.

 

  1. A) Defina los cambios y supervise cuidadosamente.
  2. Participe con el grupo en el desarrollo de los cambios. Permita que el grupo

     organice su implementación.

  1. Haga los cambios como se recomienda pero mantenga el control de la

     implementación.

  1. D) No intervenga, déjelos solos.

 

10.8.   La performance del grupo es buena y se bancan bien entre ellos. Pero Usted se siente algo inseguro, porque siente que no tiene las riendas del grupo.

 

  1. A) No importa déjelos solos.
  2. B) Discuta el tema con la gente y luego inicie los cambios necesarios.
  3. C) Siga los pasos necesarios para que la gente trabaje como Usted lo pretende.
  4. D) Ayúdelos en la discusión pero no sea demasiado metido.

 

10.9. Usted siempre se caracterizó por ayudar a la gente y por saber escucharlos.  Generalmente Usted se ha preocupado por su situación.  Sin embargo da la impresión que no responden favorablemente a su gentileza.  Además las cosas se ven mal, la gente se achancha y da la impresión que van de mal en peor.

 

  1. Enfatice que los procedimientos se hagan uniformemente y que las tareas estén

     bien cubiertas.

  1. Muéstrele al grupo que Usted está disponible para intervenir en la discusión pero

     no los apure.

  1. C) Hable con la gente y sus familiares y redefina los objetivos.
  2. D) Trate de no intervenir.

 

10.10.   Su gente no le responde últimamente.  Hace poco se definieron los objetivos pero no lo acompañan.

 

  1. A) Permita que el grupo redefina los objetivos pero no los empuje, no los apure.
  2. B) Redefina las pautas y supervise.
  3. C) Evite la confrontación. No los apure.
  4. Incorpore las recomendaciones del grupo. Pero no lo afloje, asegúrese que se

     cumplen los objetivos.

 

10.11.- Usted ha sido promovido a una nueva posición en la empresa.  Su antecesor no le daba importancia a la gente que integra el grupo.  Pero a pesar de ello, toda vez que tenía oportunidad, y la gente requería algo, su antecesor no se borraba.  En la actualidad el grupo se maneja muy bien y satisface por las tareas y los objetivos cubiertos. La relaciones entre las personas son muy buenas.

 

  1. A) Dé los pasos para que la gente trabaje en la dirección buscada.
  2. B) Involucre a sus colaboradores en la toma de decisiones. Refuerce las buenas ideas.
  3. Analice el trabajo hecho con el grupo y luego determine si hacen falta nuevas tareas
  4. D) Siga dejándolo solo.

 

10.12.- Usted está estudiando un nuevo cambio.  Su gente tiene buenos registros y satisface en la tarea.  Respetan la decisión de cambiar.

 

  1. A) Permita que la gente haga el cambio. No los apure.
  2. B) Anuncie los cambios y luego supervise.
  3. C) Permita que el grupo haga su propia recomendación.
  4. D) Incorpore las recomendaciones del grupo, pero dirija el cambio.

               

 

                                                                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 SITUACIONES

 

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LETRAS CORRECTAS

EN CADA

COLUMNA

 

VALOR SUMADO EN CADA COLUMNA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Del conocimiento de la gama de productos, con la indicación y espectro de uso, dosis y modo de aplicación; aseguramos el éxito del control.

Enumeramos desde la web oficial de Bayer CropScience, Environmental Science el listado de productos para cada indicación


LINEA HOGAR

Blattanex Gel matacucarachas cucarachas
Formidor 500 hormiga podadora o cortadora 
K-Othrina Línea Jardín

hormiga carpintera

hormiga invasora de hogar

hormiga podadora o cortadora

K-Othrina LPU

cucaracha

hormiga carpintera

hormiga invasora de hogar

mosca

mosquito

polillas

K-Othrina Fog

arañas

cucaracha

chinche de cama

mosca

mosquito

polillas

 


LINEA CONTROL DE VECTORES

Cislin

arañas

cucaracha

garrapatas

mosca

mosquito

polillas

K-Othrine FW 0,75%

arañas

cienpies

cucaracha

chiche de la cama

garrapata

hormiga carpintera

hormiga invasora del hogar

hormiga podadora o cortadora

mosca

mosquito

pescadito de plata

vinchuca

K-Othrine FW 2,5%

arañas

cienpies

cucaracha

chinche de la cama

escorpiones y alacranes

garrapatas

hormiga carpintera

hormiga invasora del hogar

hormiga podadora o cortadora

mosca

mosquito

pescadito de plata

vinchuca

Rodilon Pelets

Rodilon Block Estrusado

ratas, ratones y lauchas
Solfac EC

arañas

avispa

cienpies

cucaracha

garrapata

hormiga carpintera

hormiga invasora del hogar

mosca

mosquito

pescadito de plata

pulgas

Starycide

cucaracha

mosquito

pulgas

 


 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS AGROPECUARIAS

Recopilación del Ing. Agr. Alberto Lesser

1 IMPORTANCIA EN LA  PROLIJIDAD DEL PROCESO EMPRESARIO

1.1.    CLARIDAD EN LA DEFINICION DEL NEGOCIO.

Es fundamental que el personal vea que la tenemos clara.

La conducción de la empresa también requiere que la tengamos reclara.

1.2.   CLARIFICACION DE METAS Y OBJETIVOS EMPRESARIOS

            El objetivo es repasarlos periódicamente si ya los tiene, si no, diseñarlos.

En consecuencia, en  empresas unipersonales,  le toca al dueño cumplir este cometido.

En las familiares y comerciales con mas de un dueño alguien  debe preparar esta información  para luego someter a consideración del directorio los siguientes puntos:

            Misión,  es el para que existe la empresa.

            Objetivos,  son las actividades y pautas productivo comerciales para poder cumplir

                                con la  misión.

            Las metas deben ser las resultantes del ejercicio de planeamiento en que se detalla el Qué, Cuando , Cómo y  Quién desarrolla cada acción y actividad.

 Las metas deben cubrir las siguientes  pautas;

             M   medibles , acotables:  hectareas de gruesa a cosechar, vacas a ordeñar, etc     

            E   específicas: la actividad trigo será con buen nivel tecnológico y aspiramos                                                                   50 qq uniformes a lo largo de los años.

            T   temporales: por su ubicación en el futuro inmediato

            A  alcanzables: Ud. debe estar recordando los  50 qq de trigo que leyó mas arriba.

            S   satisfactorias: Deben cubrir las expectativas.

 Un ejemplo. La misión de la empresa que explota una fracción de campo, que aspira sustentar en lo económico las familias propietarias, cuidando no perturbar la productividad futura. Si se cubren 10 años de agricultura será con siembra directa para no reducir el potencial productivo del suelo.

Objetivos , para ello se planificará la empresa basada en un tambo de 500 vacas de 6500 l/año,  340 ha de gruesa y nada de fina, se cosechan forrajeras ocasionalmente.

 1.3.      PROCESO  DE  PRE-PRODUCCION

 Es parte de la evaluación del negocio en su etapa de diseño. Es para actividades nuevas

 1.4.      PROCESO  DE  PRODUCCION

Esto termina en el planeamiento físico y financiero de la empresa. Son las herramientas que le permiten al responsable visualizar el negocio en conjunto, corregir desvíos por cambios de escenarios etc. El personal en su desempeño descubre cuando el responsable tiene las riendas con firmeza o si por el contrario son las circunstancias las que gobiernan.

 1.5       COMERCIALIZACION

 Es  en forma creciente una parte fundamental del negocio.

 1.6.      ADMINISTRACION

 Hace al gerenciamiento de los recursos físicos , económicos y acá nos ocuparemos de los recursos humanos de la empresa.

 

                        planificar                   delegar                       ejecutar

 El que no planifica, no sabe delegar,(qué,  a quien) y finalmente termina ejecutando( perdiendo tiempo en cosas urgentes y dejando para mas adelante las importantes.

 1.7.      CONTROL

 Es fundamental en todo y no escapa en el área de recursos humanos. Mas adelante en los puntos 3.3 y 8.7 volvemos a insistir en la necesidad que el colaborador descubra el profundo interés y necesidad que tiene la empresa en acceder a sus objetivos. Esto se efectiviza con el seguimiento y control.

 NO IGNORE A SU COLABORADOR - ES LO PEOR

             RIGOR   O   AMOR

 PERO DEMUESTRE QUE PIENSA  EN ELLOS

Y QUE LE IMPORTA LO QUE HACEN

  bibliografía 1 -2

  2)   LA ACTITUD EMPRESARIA PARA TRATAR LOS TEMAS DE PERSONAL

 Para tratar los problemas de la gente se debe contar con una actitud positiva.

Si Ud. no la tiene,

  1. a) trate de desarrollarla,

si no lo consigue,

  1. b) delegue su tratamiento.

 La gente descubre los sentimientos mas íntimos. Ud no puede aparentar frente a su personal.

Es parte del contenido del punto que sigue. Para ser líder Ud debe ser transparente.

bib 3

El empresario debe generar confianza en su personal.

Tiene condiciones para sumar gente y formar equipos.

Sabe y ayuda a trabajar en RED.

Sabe y ayuda a que a todos les vaya bien.

  3   MOTIVACION

En  el sector agropecuario es de singular importancia crear las condiciones para que el personal esté plenamente  compenetrado con su tarea. El  mismo debe conocer la tarea asignada además del objetivo de la misma. Por el entorno en el que trabaja es difícil de  supervisar y muchas veces está solo, no tiene a quien consultar y debe tomar decisiones para proseguir o mejorar su tarea.

Mecanismos extrinsecos, tienen que ver con el empleo

            estructuras de mando claras

            por brindar mecanismos de inducción ( ver staffing)

            por conferir responsabilidad

            idem autoridad

            por seguimiento

            por desarrollo de equipo

            por satisfacción de necesidades, plata,beneficios,prestigio.

            por capacidad del que ejerce el mando.

Por estar contenido en una red

   Mecanismos intrínsecos, tiene que ver con la tarea o como se hace además de tener un fuerte ingrediente psicológico, que se relaciona con nuestra necesidad de desarrollo y satisfacción.

            reconocimiento

            posibilidad de crecer

            metas laborales cubiertas

            acción grupal, desarrollo de equipo

            por perfeccionamiento

            seguridad

            pertenencia

por sentirse contenido en una red

 Lo lograremos con:

 3.1.      objetivos bien delineados :  responde al primer punto de este temario.

             bien transmitidos. Importancia de la comunicación hablada- escrita se debe usar lenguaje con códigos conocidos, hablar para que la gente entienda, asegurarse que comprenden             cabalmente, entender de que se  trata. No le pregunte ¿Comprendió? Ya que lo obliga a afirmar algo que pudo no haber captado. En cambio lleve la conversación para asegurarse que se captó el mensaje.

Es una buena práctica entregar al  nuevo colaborador, una carilla con las observaciones y descripción de su tarea, acciones que debe contemplar, horarios, obligaciones, derechos etc.

Debe estar adaptada al nivel educacional de su futuro lector.

 Las reuniones, es otra forma de comunicar. Serán  de todo el  personal en empresas chicas, o por actividad  o  área en las mas grandes. El rol del comunicador -faciltador- moderador, puede ser siempre el mismo,  puede asumirlo alguien del entorno de la empresa, o puede ser una ayuda específica externa.

Hay quienes consideran que las reuniones son innecesarias. La base de esta posicíón es que hay una muy buena comunicación, que la hace poco importante.

 MEJOREMOS LA COMUNICACION

 APRENDA A ESCUCHAR

TRATE DE NO INTERRUMPIR

NO CAMBIE DE TEMA

 ENTREGUE INFORMACION ESCRITA

 PRECEDA LA CRITICA CON UN RECONOCIMIENTO

HAGA LA CRITICA BREVE Y EN PRIVADO

 CRITIQUE LOS HECHOS, NO LAS PERSONAS

 NO SOLO SUBRAYE ERRORES, APORTE SOLUCIONES

 ELIMINE EL TEMOR A LAS PREGUNTAS

 SUS  ORDENES DEBEN SER CLARAS Y CONCISAS

SE DEBE VERIFICAR SU COMPRENSION.

 Bib Nº8

 3.2.      estableciendo estándares de calidad.  Se debe transmitir y luego controlar como se quiere que se        haga el trabajo.

 Se debe lograr que la mano de obra tenga en la mente el objetivo de la tarea más que su simple mecánica.

 Los instrumentos usados para evaluar a las personas, sus habilidades y capacidades, deben ser objetivas. Se debe evitar el sesgo de la inequidad y de la subjetividad.

 . ejerciendo el control y el análisis crítico, aveces no se sabe por que se produce un fenómeno, es útil tratar de ahondar para establecerlo. Cuando hay varias personas involucradas se puede generar un debate para favorecer el esclarecimiento. El personal debe sentir- vivir que las pautas fijadas interesan, y mucho.

 El objetivo es guiar al que hace el trabajo a cumplir objetivos y satisfacer lo planeado.

No es una modalidad de vigilancia

 Un buen sistema de control, genera información de como marchan las cosas. Necesitamos esa información antes que se den los problemas. Queremos la información para poder prevenir.

 LAS ORDENES

             SE IMPARTEN   O SE CONVERSAN

PERO  es fundamental el control de la comprensión y de su ejecución

 

 

 . contabilizando resultados, haciendo ranking. Es válido pero peligroso. 

Las hectareas sembradas por un tractorista es un ingrediente de su retribución. En una tarea como la siembra no cabe hacer campeonatos ya que es una tarea delicada, en la que la velocidad del tractor no debe ser excesiva. Hay numerosos casos de participación en el resultado.

 3.5.      pago variable.  El monto a percibir por el colaborador varía con un parámetro a definir : Kg de carne, QQ de grano o Kg de GB mas Proteína, las hectareas preparadas o sembradas. En el personal mensualizado, puede ser el total de la retribución o puede ser un adicional al sueldo. En el caso de ser mensual , a los fines de los aspectos legales este constituye parte del sueldo.

En lugar de ser proporcional al producto físico , puede asignarse en función de las ventas del ejercicio, o de las utilidades del mismo.

Otro aspecto a considerar es si todos cobran igual o si es función de la responsabilidad. 

Hay variantes en que todos cobran de todas las actividades, otras en que cada uno percibe del resultado en el que participa.

Hay empresas que generan un fondo para estos fines. En algún caso los despidos se cubren con  esa cuenta.

 Un ejemplo de campos de cría :

 Diferencia de tacto a marcación       

 %

9

8

7

6.5

6

5.5

5

4.5

4

3

%de1 sueldo

0

40

80

100

120

140

160

180

200

240

 

preñe%

86

 

87

88                

89

90

91

92

93

94

% 1  su

10

20

30

40

50

60

70

80

90

 Ver además el punto 6.4

 Vigencia y peligros del pago por objetivos.  Es una táctica que está de moda. Puede ser muy útil complementando todo el resto acá enunciado. Sería lamentable que solo se piense en esta práctica sin contemplar otras características del manejo de la gente.

Los incentivos  pueden ser casuales o regulares respondiendo a estructuras fijas predeterminadas. El casual puede ser un simple reconocimiento verbal, la concurrencia a un evento especial o el pago del hotel en Mar del Plata por tres días durante sus vacaciones, o un cheque inesperado. La gratificación a fin de año motiva a los empleados a quedarse pero, eso solo, no sirve para que mejoren su desempeño.

En los regulares debe estudiarse si puede ser resuelto por esta estrategia, estudiar como vincular el pago con los resultados , definir que proporción de los ingresos del trabajador que están dados por su sueldo base,  determinar si el mismo deberá ser grupal o individual para finalmente establecer normas  difundiéndolas adecuadamente al personal.

 3.6       delegando autoridad.  Es una forma conveniente para involucrar al colaborador.

Es prudente  manejarlo con cautela hasta medir la respuesta de cada uno.

Le da tiempo a Ud para pensar , planificar, organizar.

El participar al personal de la confección del plan o uno de sus subcapítulos es otra forma de integración. En la ejecución le permite a su colaborador/a, usar su iniciativa e imaginación.

 3.7       reconocimiento de la tarea bien hecha.  Se debe participar de las buenas y  de las malas.

Es incorrecto transmitir solo los puntos negativos,  además  genera un clima adverso. 

  3.8       seleccionando adecuadamente a los colaboradores.  Cuando se establecen cabalmente los objetivos de la empresa, y luego el perfil de los colaboradores, se inicia una tónica que culmina con personal seleccionado y motivado. Este trámite no es sencillo ni universal. No le sale a cualquiera. Hay gente que tiene dones especiales y le sale bien casi sin prepararlo.

  Debemos generar y acondicionar los eventos para que el personal sienta:

 ORGULLO                            DE HACER BIEN LAS COSAS

                                               POR LA EMPRESA

                                                           por ser ganadora

                                                           por ser cumplidora

RESPETO

                                    AL INDIVIDUO

                                   A LAS CONDICIONES, LABORALES ,  DE VIVIENDA

                                   A LA EXPERIENCIA

                                   AL CLIENTE (CONSUMIDOR)

                                   A LA PUNTUALIDAD EN TODO

 

Que los PAGOS Y BONIFICACIONES no perturben el ambiente

  4)    LIDERAZGO

 Definición:   lograr que un colaborador haga con agrado lo que corresponde aunque no le guste 

 Es la capacidad para  persuadir/ influenciar con  entusiasmo/seguridad                  

a las personas para lograr las metas buscadas

 

Depende de:  todos los factores que hacen a la motivación  además de:

 

                        importancia de la transparencia,

                        orden y prolijidad, organización,

                        reglas claras y consistentes,

                        consideración y respeto al colaborador,

                        llegue a tiempo o mas temprano, NUNCA TARDE

                        con selección depurada de los colaboradores

                        informe a su personal de las cosas que deberían saber e ignoran(compra de un                                                                                                                                        auto)

                        explique y desmistifique

                        mantenga la serenidad y la coherencia

                        permita que la gente conozca en forma anticipada sus movimientos

                        Explique el por que de algunas decisiones

                        Sea humano. La gente también debería serlo.

Trátelos como tales y no como unidades de producción.

 Sea justo e imparcial.

Desarrolle una RED virtuosa en su organización y mejor aún si es parte de una más amplia.

 Bib: 17- 18

  

LE PROPONEMOS UNA  AUTOEVALUACION EN SU FUNCION DE EMPLEADOR

 ¿LOGRO RESPETO Y CONSIDERACION   DE MIS COLABORADORES?

¿ME INTERESO POR EL PERSONAL?

¿ TENGO DONES PARA INSTRUIR Y REITERAR HASTA SU COMPRENSION?

 ¿ TENGO PACIENCIA PARA ESCUCHAR O SOLO PRETENDO QUE ME ESCUCHEN?

¿IMPARTO INSTRUCCIONES CON GUSTO?

¿LAS RECIBEN CON GUSTO?

¿ SOY COHERENTE EN MIS OPINIONES Y EN MI POLITICA?

 ¿SOY CAPAZ DE RECONOCER UN TRABAJO BIEN HECHO O DESTACO LO NEGATIVO SOLAMENTE?

  

            ¿ CUAL   ES   SU   ESTILO ?

              

resultado                                 OJETABLE                  I N O B J E T A B L E

 

METAS                                   SIMPLES                    ESCRITAS -DISCUTIDAS

 

¿DELEGA?                             NO                                          SI        

 

ACTITUD                               HACE                         HACE HACER

 

COMO SE                               OCASIONAL              FORMAL

COMUNICA                                                              ESCRITA                                                                                                                              PERIODICA

 

POLITICA DE                        FALTA                                   MOTIVA-

PERSONAL                                                      CONTROLA-ESTIMULA

 

LIDERAZGO              NO LO TIENE                                    LO DESARROLLA

 

AMPLITUD                ESTRECHO                            AMPLIO

MENTAL                                                                   CON HORIZONTE

 

MENTALIDAD          REACTIVA                            PROACTIVA

 

DECISIONES              INTUITIVAS                          SE USA LA INFORMACION                                                                                               SE PIENSA                

                                                                                             

AUTOESTIMA                       NO                                          SI

  

  • DINÁMICA DE GRUPOS

 

Una muy importante herramienta para lograr la participación del personal

 

              mejora la       capacitación

                                   comunicación

                                   motivación

 Se pueden admitir ciertos errores como parte del  proceso creativo u organizativo.

El sistema de trabajo tradicional se basa en el rendimiento individual del empleado, que se dedica a tareas específicas. El sistema de trabajo de alto rendimiento que se propone , en cambio está basado en equipos , una persona vale si se integra en ellos y para ello debe tener habilidades múltiples.

 Bib 10

 

6) STAFFING

 

La palabra inglesa staff equivale a colaborador.  En  su uso actual, “staffing” representa:

 

-           Búsqueda.                 -           Selección.

-           Contratación.            -           Orientación.

-           Capacitación.                        -           Evaluación.

-           Compensación = pago del personal.

-           Despido                                 Inducción

 De todo eso queremos hablar

 

 6.1  BUSQUEDAS  

 

La búsqueda  la podemos desglosar en:

                                - como organizarla

-           Recomendación de colaboradores actuales.

-           Recomendación de terceros (camionero,  comerciante, asesor técnico)

-           Uso de volantes

-           Búsqueda con avisos.

                             en el comercio, afiche y/o volantes

                             en los medios, cuando radio, cuando diarios

-           Egresados de escuelas.

-           Selectoras de personal.

 

                        - Importancia de contar con muchos candidatos.

 

                        - buscar gente hecha o formar al personal, depende si centrifugo colabora-                 dores o si siempre hay gente en el “banco”

 

                        - que pautas  buscar :

                                               educación , conocimiento, experiencia.

                                               integridad.

                                               capacidad de manejo de casos, iniciativa y resolución de                                                               problemas.

                                               capacidad de: aprendizaje, relacionarse, comunicarse

 

                        -   Capacidad de “vender” adecuadamente la posición

 

                        -  Claridad en la descripción del organigrama.

 

                        -   Preparar una descripción del cargo y sus responsabilidades.

                          

                                   Como hacer un aviso.

 

-           Póngale título.

-           Diga algo positivo de su empresa.

-           Describa el puesto - Muestre lo relevante.

-           Describa cuánto va a pagar y dónde postularse.

                                  

6.2  SELECCION

 

                                   Evaluando postulantes.

Preguntas a hacer

al postulante

al empleador anterior

a terceros

Cuánto tiempo trabajó 

si

si

si

  Nivel de responsabilidad

si

si

si

Qué tal fue su trabajo

si

si

 

Como se lleva con los demás

si

si

si

Había que marcarlo de cerca

 

si

 

Por que renunció

si

si

 

Referencias en el medio. Tuvo entradas en la policía?

si

 

si

 

             

-            Además de las referencias del anterior empleador, puede ser positivo pedir referencias a profesionales y comerciantes del sector que no se sientan comprometidos a cuidar la imagen del postulante.

 

 -           Preparando la entrevista.

                        Listado de lo que pretendo

                                   Estabilidad.

                                   Capacidad de tomar decisiones.

                                   Capacidad de trabajar con otros.

                                   Conocimientos.

                                   Ambición.

                                   Capacidad de aprendizaje.

                        Arme preguntas que motiven al postulante a explayarse.

                        Genere un ambiente distendido.

                        Prepárese para escuchar y anotar.

                        Cuídese de sus preconceptos.

                        Cuéntele de su empresa y lo que él debe hacer.

                        Prepare un escrito.

 

-           Chequeando habilidades.

                                    sabe escribir?

                                   conducir un vehículo

                                   maneja PC, le gustaría aprenderlo

                                   es capaz de sacar celo

                                   sabe recorrer hacienda, donde busca al animal con problemas?

                                   como reconoce un animal agusanado,

                                   trabajó en franjas de cambio diario

                                   cuando se cambia el aceite de un tractor

                                 

bib 5

 

            Exámenes pre laborales

                        psicotécnico, solo a cargo de psicólogos con experiencia ,

                        socio ambiental, evalúa al candidato y a la familia,

                        médico prelaboral, brucelosis  capacidad auditiva, hernias.

 

6.3 CONTRATACION

 

                               permanente,  no permanente, para tareas estacionales

                        full time  part time

                        mensual o por changas

                        fija o variable

                        por resultado individual, grupal u organizacional

                        socios o empleados

 

                        importancia relativa de la retribución.

                                   El peso del monto puede estar sobrevaluado en nuestro medio.

                                   Los mejores colaboradores no están necesariamente donde se pagan                                 los mejores sueldos

                        formas de pagar

                                   fija

                                   a destajo

                                   mixto

 

Responsable de una tarea como el inseminador o de muchas posibles formas de colaborar.

 

Normas laborales, se adaptan ? Según Ernesto Kritz en La Nación del  01/03/98, la mayoría de las empresas trabajan con las mismas reglas laborales de hace 20 años.

Las empresas encuestadas fueron industriales pero las preguntas que contestaron negativamente nos pueden llevar a la reflexión.

 

Se hicieron cambios en los horarios ?

Se actualizaron las normas de tiempo y rutinas de trabajo ?

Se asignaron tareas de inspección de calidad a los operarios ?

Se armaron equipos de trabajo work teams ?

Se redujeron los niveles jerárquicos ?

            Existe un sistema de remuneraciones ligado a resultado ?

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